COACHING ONTOLÓGICO. UNA MANERA DISTINTA DE CONVERSACIÓN

Toda organización opera en una red de conversaciones, emociones y acciones que condicionan los procesos de desarrollo y la calidad laboral.

Partiendo de la idea de que dentro de los objetivos fundamentales de toda organización están la productividad, la calidad y la efectividad, podemos comprender la importancia del trabajo en equipo. Estas metas claves solo pueden ser alcanzadas a través de la unión coordinada de capacidades, conocimientos y esfuerzos de todo su personal; es decir, a través de una comunicación efectiva que permita a los miembros del equipo mantener sus características individuales, y a la vez integrar satisfactoriamente sus fortalezas, compensar debilidades y compartir un ambiente de compromiso, confianza y bienestar para todos.

Investigadores y estudiosos usaron hallazgos de la filosofía del lenguaje, la neurociencia, la psicología cognitiva, la administración, y otras teorías de actualidad como fuentes de conocimiento para dar sustento a los principios de una disciplina que tiene como objetivo desarrollar en individuos o equipos la capacidad de establecer relaciones efectivas con el entorno, a partir de buenas prácticas de comunicación. Este método se denomina coaching ontológico.

El Coaching Ontológico es una disciplina que facilita a las personas, equipos y organizaciones afrontar los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual. Es una nueva manera de mirar, que posibilita accionar más efectivamente, generando entornos de confianza y entusiasmo, para el logro de los objetivos que los guía hacia el desarrollo personal y profesional, con el cual están comprometidos.

El Coaching Ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas.

Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer), y las acciones que tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El Coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.

La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona atendida. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante en cualquier interacción de Coaching.

El Coaching no enseña, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisión de conocimiento. Simplemente cnduce conversaciones para describir situaciones y sobre todo, generar cambios. Si Usted no esta conforme con ciertos resultados podría cambiar las acciones y obtener un resultado distinto, pero si aún sus resultados no le satisfacen, entonces es usted quien debe cambiar. ¿Está usted dispuesto?

Figura: Observador - Acción - Resultado

LA GERENCIA DEL DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS. CALIDAD Y RIESGOS

La competitividad de los mercados y la exigente carrera hacia la excelencia e integrabilidad de las operaciones agregando elementos de innovación, ha forzado a una importante cantidad de organizaciones a definir o redefinir sus estrategias de negocio. Estas estrategias son apalancadas con proyectos de mejora (portafolios de proyectos), los cuales requieren de una gestión cada vez más eficiente, efectiva y eficaz. Estos proyectos más allá de dar unos resultados en concordancia con unos objetivos, requieren generar las lecciones aprendidas necesarias para replicar buenas prácticas en otros proyectos. Esto último, pasa por evaluar el desempeño de los proyectos, obviamente mirando el proyecto desde dos dimensiones claves: La calidad y los riesgos.

Los procesos de gestión de la calidad en los proyectos incluyen todas aquellas actividades o acciones con las cuales las organizaciones determinan políticas, responsabilidades y objetivos de calidad del proyecto. Esto se logra a través de la planificación, aseguramiento y control de la calidad. La calidad va más allá del producto entregable, también la gestión del proyecto debe ser considerada.

Por ello surge la siguiente interrogante ¿un proyecto ejecutado contempló los procesos de gestión de la calidad? Ese proyecto ejecutado, ¿contó con planes específicos, aplicación de normas y políticas que apalancarán el alcance del proyecto y sus objetivos en el tiempo y costo inicialmente previsto? ¿Se consideraron los distintos procesos de la gestión de la calidad así como sus herramientas y técnicas asociadas?

Igualmente, otra dimensión en la gerencia del desempeño es la gestión de los riesgos. La intención de gestionar los riesgos fundamentalmente se centra en aumentar la probabilidad de ocurrencia e impactos positivos de ciertos eventos así como, disminuir la probabilidad de ocurrencia e impacto negativo de eventos inesperados

Por ello surgen las siguientes interrogantes ¿fueron aplicados en el proyecto cada uno de los procesos de la gestión de los riesgos?

La calidad es una necesidad vital para cualquier organización o proyecto, independientemente de su tamaño, naturaleza y sector económico. Puede decirse que aquellas organizaciones que no incorporen a la calidad como parte de su cultura y existir, tendrán problemas a corto o mediano plazo, visto desde las operaciones como de los proyectos que cada organización maneja y gerencia.

El propósito de todo proyecto es satisfacer las necesidades de sus clientes y demás interesados.

Es por ello, que la gerencia del desempeño permite mirar el proyecto desde su inicio hasta su fin y cierre efectivo con el objeto de identificar y determinar a partir de una evaluación detallada el cumplimiento y satisfacción de cada uno de los objetivos previstos, alcance del proyecto y otros elementos fundamentales para la ejecución de los proyectos.

La idea es potenciar y comprender cada uno de los procesos que componen la gestión de la calidad y la gestión de los riegos como puntales del desempeño, así como, verificar el cumplimiento y conformidad de los proyectos con respecto una serie de requisitos determinantes en el desempeño de los mismos, de cuyo resultado, se desprenden un conjunto de conclusiones y recomendaciones útiles para proyectos futuros.

Existen listas de chequeos que permiten verificar el cumplimiento o no de cada requisito o elemento constituyente de los procesos de calidad y de riesgos. Además, estas listas de chequeo no solo sirven para auditar el desempeño sino también para ponderar cada elemento y distinguir oportunidades de mejoras.

Si deseas conocer los procesos y elementos de gestión tanto de la calidad como de los riesgos en los proyectos, haz tus comentarios y solicíta más información!!

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD. QFD

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Mucho se ha hablado y escrito sobre la calidad. Se reconoce que es un hecho cultural y humano, además de técnico y empresarial. Igualmente, se coincide en que la calidad va más allá de la simple valoración y consideración de los costos, métodos de trabajo, atributos y resultados.

La calidad en el tiempo ha experimentado diversos cambios y evoluciones que van desde la conformidad del producto en su fase más artesanal, al control de calidad en lo industrial, el aseguramiento y la gestión de la calidad, donde todas las unidades funcionales de una organización se deben a esta función calidad a la competitividad y la generación de satisfacción a sus interesados o stakeholders.

La calidad es la base para entender lo que se hace, el cómo se realiza, los resultados que se obtienen de dichas ejecuciones, las formas o métodos que pueden ser incorporados para mejorar lo que se hace, y sobre todo, cómo es percibido lo que se ejecuta y lo que se entrega al final.

La Función Despliegue de la Calidad, llamada también QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta que esta llamada precisamente a dar un giro de 180 grados en las estructuras tradicionales de gestión empresarial y más aún, en las estructuras de pensamientos y paradigmas de quienes componen y dirigen las organizaciones modernas.

El pilar fundamental de la calidad es la satisfacción de los clientes, ésta depende inequívocamente de la capacidad que tienen las organizaciones de “Escuchar la Voz del Cliente” y actuar en consecuencia. Las expectativas y necesidades de los clientes requieren que sean conocidas y tratadas de forma adecuada. El QFD o Función Despliegue de la Calidad se utiliza en términos prácticos para definir la “voz del cliente”. La idea es que las organizaciones puedan primeramente diferenciar que las necesidades y expectativas del cliente no siempre son las mismas de la empresa y que una escucha efectiva permite definir con claridad los objetivos de los procesos internos y ajustarlos a los costos que inciden en los niveles de productividad esperados.

La Función Despliegue de la Calidad asegura que la “Voz del Cliente” sea escuchada mientras el producto es desarrollado o el servicio es prestado y no cuando éstos han sido elaborados y entregados. Por medio del QFD se aseguran las vías y mecanismos para asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

¿Cómo articulamos la escucha de la voz del cliente? ¿A través de que medios e instrumentos podemos captar la voz del cliente? Una vez escuchada la voz del cliente ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo construimos la Casa de la Calidad?

Análisis Modal de Fallos y Efectos

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. HACIA EL CERO DEFECTOS

El control de los procesos y de los productos / servicios es una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite garantizar el cumplimiento de lo previsto con lo obtenido y en función a las brechas, tomar las decisiones pertinentes.

Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, escuchar constantemente su voz, incorporar elementos de innovación y servicios de apoyo a los productos y servicios medulares, entre otros elementos, de manera tal que la satisfacción de los clientes es la razón de ser de las organizaciones y por ello, la búsqueda de la satisfacción de los clientes es el norte de toda empresa.

Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas y/o técnicas que permiten el control y análisis de los procesos, productos y servicios, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del cliente. Las técnicas de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas o tradicionales y las nuevas herramientas. El primer grupo está compuesto por las herramientas hasta hoy conocidas y utilizadas como son: Diagramas de Flujo de Proceso, Diagrama Causa - Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación o Dispersión, Histogramas, Cuestionario Critico y Hoja de Seguimiento, técnica de grupo nominal, entre otras.

Las nuevas herramientas y/o técnicas son aquellas diseñadas para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no pueden detectar. Estas herramientas y/o técnicas son: Seis Sigma, QFD (Despliegue de la Función Calidad), Just in Time, Kaisen, las 5 S, Análisis Modal de Fallos y Efectos AMFE, entre otras.

El AMFE permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar fallos potenciales desde el diseño, previniendo problemas de calidad desde el inicio. Consiste en el estudio y el análisis sistemático y organizado de los fallos potenciales denominados “Modos de fallo” y sus causas raíces partiendo de sus “Efectos”.

El AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

¿Sabe Usted como Implementar el AMFE?

Balanced Scorecard. Sistema de control de Gestión del siglo 21

A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.

En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.

El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.

Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.

A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.

Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.

La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.

Los elementos más relevantes para tener en cuenta son:

Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).

Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.

Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.

Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.

Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones”.

Fuente: NRG Consultores.

Fuente imagen: Fundes Venezuela