NORMA ISO 9001:2008. ELEMENTOS DE LA NORMA

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA NORMA

Cada uno de los elementos de esta norma es importante para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad, pero existen cuatro grupos que fueron definidos como elementos claves para la implementación del sistema de gestión:

1. Requisitos generales

Este elemento es transversal a todo el sistema de gestión de la calidad. Esta asociado principalmente con el sistema documental que soporta las operaciones de la organización. En esta sección se identifican los procesos y sus interrelaciones, los controls y acciones de verificación, procesos tercerizados o subcontratados y los métodos de control ejercidos para controlar los productos o servicios contratados. Este elemento igualmente incluye el manual de la calidad, control de documentos y registros, entre otros.

2. Responsabilidad de la dirección

Sin menoscabo del resto del personal que conforma la organización el lograr involucrar a los altos directivos en una política de calidad es clave para que esta se implemente y mantenga a lo largo del tiempo. Las actividades específicas de la dirección se relacionan con el desarrollo de la política y los objetivos de la calidad, la planeación y la revisión del sistema así como proporcionar los recursos necesarios.

Según la norma los directivos deben asegurar que las necesidades del cliente serán atendidas y priorizadas en la organización (enfoque al cliente). En base a la planificación los directivos generaran una política de calidad que comprometa a la organización en la mejora continua y así poder satisfacer las necesidades de los clientes (política de calidad), se deben desarrollar unos objetivos de calidad que puedan ser medibles y establecer un marco que permita revisar los objetivos relacionándolos con la política de calidad (planificación). Dentro de la organización los directivos aseguran las responsabilidades y las comunican a cada escalafón de la organización (responsabilidad, autoridad y comunicación). Por último participan decididamente en la revisión del sistema en la cual analizan los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de mejora.

3. Gestión de los recursos

Involucra un conjunto de elementos relacionados a los recursos humanos y materiales de la organización. La provisión de recursos, se deben contar con los recursos económicos suficientes para implementar y mejorar el sistema de gestión de la calidad para poder cumplir con las exigencias del cliente. El recurso más valorado en la organización es el personal, para obtener los mejores resultados la norma recomienda que el recurso humano debe ser formado y tener la competencia necesaria en las tareas que realice, además es necesario que tenga consciencia de la importancia de sus actividades dentro del logro de los objetivos de calidad. No solo es imperativa la identificación de competencias claves sino la determinación de mecanismos de medición y evaluación de desempeño, con el fin de atender las brechas que resulten de la evaluación.

De igual manera la organización necesita de la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto, edificios, sistemas de apoyo y equipos para los procesos. También se hace mención en la norma al ambiente de trabajo adecuado para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

4. Realización del producto

En este bloque se establece un compromiso con todos los mecanismos que permitirán a lo largo del proceso la elaboración del producto o la prestación del servicio. En la planificación de las etapas de proceso se verificará que la manera en que se desarrollan los productos es la más adecuada y cumple satisfactoriamente con los requerimientos del cliente. La determinación de los procesos relacionados con el cliente permite regular la relación que se tiene con ellos de manera adecuada, con el propósito de obtener su total satisfacción.

Se incluyen los requisitos relacionados con el diseño y el desarrollo del producto o del servicio, al revisar, verificar y validar que cumple con los requisitos del cliente. Las adquisiciones o compras se controlan para que se cuenten con los insumos apropiados. Asimismo, debe desarrollarse la validación de los procesos que se requieran, identificar los productos o procesos previos para rastrearlos en caso de ser necesario y así dar de forma objetiva con las causas de las desviaciones, preservar el producto o la prestación del servicio para que llegue en buenas condiciones al cliente y controlar los equipos de medición y seguimiento para garantizar la confiabilidad de las mediciones (aplica generalmente para empresas de manufactura).

5. Medición, análisis y mejora

Dentro de este sistema de gestión de la calidad este elemento permite a la organización establecer los mecanismos necesarios para obtener información sobre la satisfacción del cliente, establecer auditorías internas para verificar el cumplimiento de las disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro de la organización con las disposiciones indicadas en la norma ISO 9001:2008, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una de sus etapas, y establecer las medidas necesarias para controlar el producto no conforme.

La información que se derive de estas acciones está sujeta a un análisis de datos que permita acciones para mejorar el sistema a través del establecimiento de un mecanismo de correcciones que solucione el problema de forma inmediata, de acciones correctivas para evitar la recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que evite potenciales conformidades.

MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, que buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada actividad realizada será mucho más efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y la búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo.

Una vez implementada en Toyota, la Manufactura Esbelta sirvió de modelo para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a instaurar este sistema.

Objetivos y Metas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido. En sí, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.
• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
• Crear sistemas de producción más sólidos.
• Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera
• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación de un nuevo sistema de manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma. En este sentido, es necesario concientizar a los empleados acerca de los beneficios personales que la Manufactura Esbelta trae consigo. En ella se desecha toda aquella administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad del personal.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.
2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos.
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.

Beneficios

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de producción de manera que facilitaron tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la segunda Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y confiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.

Toyota llegó a la conclusión que:

• Adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales.
• La introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yoke).
• La disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación.
• Innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas.
• Haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull).

Esto haría posible el fabricar con costos bajos, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido beneficios como:

• Incremento del 50 % al 70 % en la productividad
• Mejora del 50 % al 90 % en reducción de tiempos de ciclo
• Mejora del 40 al 90 % en la calidad
• Reducción del 50% al 80 % en los inventarios
• Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios
• Reducción del 50 % al 80 % en espacio dedicado a la manufactura y almacenes
• Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación

Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al área de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar un buen diagnóstico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas expectativas en cuanto a los beneficios esperados por la utilización de las herramientas Lean.

Just In Time (JIT) - Justo a Tiempo (JAT)

El Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.

Cabe señalar para comenzar que no se trata de:

1.Un programa de stocks.
2.Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
3.Un proyecto de gestión de materiales.
4.Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).

Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JAT “coste evitable” es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. JAT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:

1.¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?
2.¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
3.¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?

Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.

La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JAT como son: a- Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.

La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.

Con JAT los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75% en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la técnica JAT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecánicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automóviles.

Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones pueden oscilar entre el 26% si se trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63% para las artes gráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles.

Cuando se conoce por primera vez el JAT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que la aplicación del JAT tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificado y con visión a largo plazo.

Aguilera, Elisee y Fajardo, Frank (2009)

Análisis Modal de Fallos y Efectos

El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Según Bermudez Grellys, Herramientas estadísticas de segunda generación. Manual de control estadístico de proceso AMFE es “una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de estrategias de mantenimiento en sistemas”

AMFE no solo representa una técnica para prevenir posibles fallas, si no que también permite cuantificar los posibles efectos de las mismas, esto permite establecer prioridades de acción en función de dichos efectos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad, además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. Por tanto AMFE resulta una herramienta útil para visualizar, evaluar y prevenir fallas antes de su ocurrencia, es una técnica proactiva y no reactiva.

TIPOS DE ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

Pueden establecerse tres tipos de análisis Modales de Fallos y Efectos dependiendo de la actividad sobre la cual se aplica, tales como: AMFE Diseño, AMFE Procesos y AMFE Medios. El proceso de desarrollo y aplicación es el mismo.

AMFE de Diseño

Esta orientado hacia el producto o servicio nuevo o para transformaciones de productos cuando las especificaciones, características y condiciones macroambientales cambian.

El AMFE de Diseño es un análisis preventivo que permite anticipar los fallos o problemas de diseño en los productos o procesos. El AMFE de diseño es un paso previo al AMFE de proceso, ya que si se logra prevenir los fallos en los diseños, con seguridad son atendidos elementos y aspectos importantes en los procesos y medios de producción.

AMFE de Proceso

En el AMFE de procesos se analizan los potenciales fallos en las fases siguientes al diseño, es decir, los procesos de fabricación o prestación de servicios. Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.

Su objetivo es analizar las características del producto o servicio con base a los procesos responsables. Este análisis se realiza antes de las ejecuciones. Así como el AMFE de diseño se centra en el análisis de los productos o servicios el AMFE de procesos se centra en la fabricación o ejecución de los procesos para la prestación de un servicio.

En ambos casos se usa la misma metodología, lo único variante es el objetivo del estudio, es decir, los fallos potenciales, sus causas potenciales y los efectos de los fallos se tratan de la misma forma en ambos casos (procesos y diseño)

AMFE de Medios

En la actualidad las empresas procuran mantener la mayor disponibilidad posible en los distintos medios de producción disponibles. Para lograrlo se realizan grandes esfuerzos para reducir la tasa de fallos en las maquinas, equipos, utensilios, herramientas, motores y sistemas, que son usados para llevar a cabo las tareas de diseño y los procesos de fabricación, mantenimiento, entre otras. Por esta razón el AMFE de medios es una herramienta de análisis esencial para identificar y prevenir fallos en los medios de producción que se ejecutan para obtener los productos o servicios entregados a un cliente final.

El AMFE de medios aporta la metodología y el análisis para resolver los problemas de fiabilidad de los distintos elementos o factores que componen los medios de producción, mediante la prevención y detección temprana de fallos. En este caso, los fallos impactarán a un cliente interno, ejemplo, los operadores de las maquinas o equipos, en fin, los usuarios de los medios de producción.

El AMFE de medios es un punto de partida para el establecimiento e implementación de planes de mantenimientos preventivos.

Porqué implementar un SGC Bajo el modelo ISO 9001:2008

Las Organizaciones de la era de información establecen básicamente sus estrategias sobre dos marcos estrategicos genéricos: La excelencia operativa a partir de un esfuerzo real para reducir costos y ser lideres en costos y la otra, la diferenciación.

En cualquiera de los dos casos, las empresas requieren de modelos de excelencia que faciliten y permitan materializar ambos marcos. Los sistemas de gestión de la calidad se orientan a la plena satisfacción de los clientes, a través de la sistematización, coherencia, sentido y resultados de sus procesos, finamente identificados, documentados, implementados y controlados.

Los objetivos fundamentales de un sistema de gestión de la calidad radican en:

1. La mejora continua del desempeño global de la organización, desde el enfoque de la eficiencia, la eficacia y la efectividad

2. Demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

3. Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz de los procesos y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente.

4. Crear la estructura capaz de responder de forma oportuna y conveniente ante las desviaciones que afecten la satisfacción del cliente y/o la gestión y rendimientos de los procesos.

Existen organizaciones que solo procuran la implementación del sistema de gestión, bien sea bajo el enfoque del modelo ISO 9001:2008 o de otro modelo de excelencia, tales como EFQM, Malcom Baldrige, y otras organizaciones procuran certificar sus procesos como parte de una estrategia de comercialización y marketing. La experiencia indica, que éstas ultimas terminan con procesos en parálisis, la razon se fundamenta básicamente en que el sistema se implementa de forma documental para cumplir con unos requisitos pero no para fortalecer los procesos y mejorar los niveles de productividad.

El proceso de implementación es sistemático, arduo y requiere de la participación de todos. El primer paso a considerar es el desarrollo del sistema documental. Los especialistas en Organización y Sistema tienen en este sentido algunas ventajas, sobre todo cuando se trata de caracterizar los procesos y las unidades funcionales, el diseño de procedimientos, instructivos, formatos u otros documentos-

La recomendación es comenzar con la carterización de las unidades funcionales o los procesos. Esto se realiza considerando la configuración de los elementos gerenciales, es decir, objetivo central del proceso o de la unidad funcional, clientes, proveedores, productos y sus atributos, insumos y sus atributos, procesos o procedimientos (caso caracterización de procesos), recursos y controles requeridos.

Este levantamiento bajo el enfoque de la configuración de los elementos gerenciales permite obtener MAPAS DE PROCESOS, documentos que usualmente son presentados para dar cumplimiento a algunas cláusulas del capitulo 4 de la ISO 9001:2008 en cuanto a identificación, desarrollo de procesos e identificación de interrelaciones.

Más adelante, podremos desarrollar algunas otras recomendaciones puntuales para el diseño documental que se requiere para implementar un SGC.

5 "S" HOUSEKEEPING. La organización, el Orden y la limpieza en la Calidad Total

¿QUÉ SON LAS 5S?

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
todos en la misma dirección: conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo.

Cada “S” tiene un significado particular, tal como sigue:

Seiri: Organizar
Seiton: Orden
Seisó: Limpieza
Seiketsu: Normalización o estandarización
Shitsuke: Disciplina

Las 5S no es una técnica que procura la estética sino de funcionalidad y eficacia. Como un estado ideal en el que:

- Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado,
- Todo se encuentra ordenado e identificado,
- Se han eliminado las fuentes de suciedad,
- Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

¿PARA QUIÉN SON LAS 5S?

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

Es importante agregar, que las 5S son aplicables sin problemas en nuestra vida personal, ¿Quién no desearía aplicar las 5S en sus hogares, habitaciones u otros espacios domésticos? Para entender esta técnica la idea es primeramente valorar su importancia aplicándolo a ámbitos cotidianos donde seamos nosotros mismos los planificadores, promotores y ejecutores.

En las empresas las experiencias son extraordinarias. La calidad tiene asidero cuando existen condiciones de limpieza, orden y seguridad. Espacios confusos, sucios, desordenados y con materiales y objetos innecesarios ocupan espacios importantes, crean caos y no permite el normal y adecuado flujo de los procesos.

La recomendación al implementar este tipo de herramientas es primeramente invitar a los miembros de la organización a reconocer y valorar la importancia de esta fabulosa técnica. En otra oportunidad, vamos a profundizar sobre los pasos a seguir para implementar las 5S Housekeeping…

ISO 14000. UN RETO PARA LA CONTINUIDAD EMPRESARIAL EN ARMONIA CON LA VIDA

En los últimos 30 años, la protección de la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental han sido preocupaciones prioritarias para las naciones industrializadas en el mundo. Es así, como la puesta en marcha de acciones que protejan el medio ambiente, lejos están de ser una utopía o un ideal refrendado en el lema de un movimiento verde, como muchos lo creen. De esta forma, en tiempos pretéritos, ya se conjugaban las primeras acciones en el ámbito de las Naciones Unidas, Empresarios, Gobiernos, Científicos, etc., en torno al tema medio ambiental.

En el plano Empresarial y Económico, no menores han sido los esfuerzos desarrollados en estos últimos treinta años, es así, que se tiene un sinnúmero de conferencias en torno al tema ambiental, como lo son:

· Conferencia Mundial sobre el Manejo del Medio Ambiente, Paris, 1984, 1989.
· Declaración Ministerial de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas (Bergen 1990).

En este contexto, podemos citar en torno a los esfuerzos gubernamentales, en 1972, la primera conferencia de las Naciones Unidas (ONU) Sobre el Medio Ambiente Humano celebrada en Estocolmo, Suecia. Esta conferencia fue la primera iniciativa hacia el control ambiental global y en ella se establecieron una serie de principios guía para inspirar y guiar a los pueblos del mundo en la conservación y fortalecimiento del entorno humano.

En 1987, la Comisión Mundial para el medio ambiente y del Desarrollo, presidida por la Primera ministro de Noruega, Ghro Harlem Brundtland, en su informe "Nuestro Futuro Común", destacó la importancia de la protección del medio ambiente para el logro del "desarrollo sostenible".

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.

Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution. La BS7750 es una especificación para un sistema de gestión medioambiental (ver anexo1 y 2). The system is used to describe the company's environmental management system, evaluate its performance and to define policy, practices, objectives and targets; and provides a catalyst for continuous improvement. El sistema se utiliza para describir la empresa en materia de medio ambiente, sistema de gestión, evaluar su desempeño y definir las políticas, las prácticas, los objetivos y metas, y proporciona un catalizador para la mejora continua. Se desarrolló como una respuesta a la preocupación sobre los riesgos ambientales y los daños (reales y potenciales). ElCompliance to the standard is voluntary for companies, and complements required compliance to statutory legislation. cumplimiento de la norma es de carácter voluntario para las empresas.

ISO 14000 es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se ha concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental. Con el compromiso de toda la organización, permite lograr ambos objetivos.

Esta norma internacional la puede aplicar cualquier organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.

La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

Los pasos para aplicarla son los siguientes:

1. La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.

2. La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas. La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.

3. Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.

4. La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.

Ello significa que puede identificar aspectos del negocio que tienen un impacto en el medio ambiente y comprender las leyes medioambientales que son significativas para esa situación. El paso siguiente consiste en generar objetivos de mejora y un programa de gestión para alcanzarlos, con revisiones periódicas para la mejora continua. De este modo, podemos evaluar el sistema regularmente y, si cumple la normativa, registrar la compañía o la sede para la norma ISO 14001.

6 SIGMA

En cualquier sector, organización o proceso diario, cuando se desconoce lo que no conoce, eso le costará dinero. Para muchas organizaciones los costes ( a menudo ocultos) de los defectos y del despilfarro en la manera en la que operan son altos.

Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran problema, pero cuando tiene en cuenta cuántos errores pueden estar acechando en los procesos corporativos, el impacto económico en la productividad total, la satisfacción del cliente y la rentabilidad se multiplican dramáticamente.

En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.

La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? .Muchas compañías opinan que tratar con los errores es sólo parte del coste operativo de la empresa, pero ello es una lógica incorrecta.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Seis Sigma está enfocado en el cliente.

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.

En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.

Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.

Así, como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

La idea central de la gestión es Seis Sigma es que pueda medir los defectos en un proceso, calcular sistemáticamente maneras de eliminarlos y acercarse a un nivel de calidad de cero defectos, lo que permite considerar que Seis Sigma es:

· Base estadística de medida: 3,4 defectos por millón de oportunidades.
· Una filosofía y una meta: ser tan perfecto como sea prácticamente posible.
· Una metodología.
· Un símbolo de calidad.

Poka Joke. Una mirada cero defectos

Los japoneses pensaron en esto hace mucho tiempo y procuraron el uso de aditamentos anti-error extensivamente, con resultados excelentes.

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

El empleo del Poka Yoke surgió en la manufactura japonesa para mejorar la calidad de los productos, evitando los errores en la línea de producción. Este concepto es muy sencillo, ya que si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Generando por consiguiente una mayor satisfacción del cliente y un costo total más bajo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS). Aunque con anterioridad ya existían Poka Yoke, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo, que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Shingo recomienda los puntos descritos a continuación en la aplicación del Poka−Yoke.

· Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
· Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
· Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka−Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detallé la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
· No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka−Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía.

El Poka−Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Lo cual se resume en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.

IMPLEMENTACIÓN DE POKAYOKE

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Poka Yoke (áreas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)
2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema
3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas)
4. Diseñe un PokaYoke adecuado
5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso)
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de Poka-Yoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc. para que funcione correcta y consistentemente
7. Capacite a todos en el cómo utilizarlo
8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados
9. Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.


Más adelante, estaremos hablando de los beneficios del Poka Joke y como se implementa…

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD. QFD

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Mucho se ha hablado y escrito sobre la calidad. Se reconoce que es un hecho cultural y humano, además de técnico y empresarial. Igualmente, se coincide en que la calidad va más allá de la simple valoración y consideración de los costos, métodos de trabajo, atributos y resultados.

La calidad en el tiempo ha experimentado diversos cambios y evoluciones que van desde la conformidad del producto en su fase más artesanal, al control de calidad en lo industrial, el aseguramiento y la gestión de la calidad, donde todas las unidades funcionales de una organización se deben a esta función calidad a la competitividad y la generación de satisfacción a sus interesados o stakeholders.

La calidad es la base para entender lo que se hace, el cómo se realiza, los resultados que se obtienen de dichas ejecuciones, las formas o métodos que pueden ser incorporados para mejorar lo que se hace, y sobre todo, cómo es percibido lo que se ejecuta y lo que se entrega al final.

La Función Despliegue de la Calidad, llamada también QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta que esta llamada precisamente a dar un giro de 180 grados en las estructuras tradicionales de gestión empresarial y más aún, en las estructuras de pensamientos y paradigmas de quienes componen y dirigen las organizaciones modernas.

El pilar fundamental de la calidad es la satisfacción de los clientes, ésta depende inequívocamente de la capacidad que tienen las organizaciones de “Escuchar la Voz del Cliente” y actuar en consecuencia. Las expectativas y necesidades de los clientes requieren que sean conocidas y tratadas de forma adecuada. El QFD o Función Despliegue de la Calidad se utiliza en términos prácticos para definir la “voz del cliente”. La idea es que las organizaciones puedan primeramente diferenciar que las necesidades y expectativas del cliente no siempre son las mismas de la empresa y que una escucha efectiva permite definir con claridad los objetivos de los procesos internos y ajustarlos a los costos que inciden en los niveles de productividad esperados.

La Función Despliegue de la Calidad asegura que la “Voz del Cliente” sea escuchada mientras el producto es desarrollado o el servicio es prestado y no cuando éstos han sido elaborados y entregados. Por medio del QFD se aseguran las vías y mecanismos para asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

¿Cómo articulamos la escucha de la voz del cliente? ¿A través de que medios e instrumentos podemos captar la voz del cliente? Una vez escuchada la voz del cliente ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo construimos la Casa de la Calidad?

Análisis Modal de Fallos y Efectos

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. HACIA EL CERO DEFECTOS

El control de los procesos y de los productos / servicios es una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite garantizar el cumplimiento de lo previsto con lo obtenido y en función a las brechas, tomar las decisiones pertinentes.

Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, escuchar constantemente su voz, incorporar elementos de innovación y servicios de apoyo a los productos y servicios medulares, entre otros elementos, de manera tal que la satisfacción de los clientes es la razón de ser de las organizaciones y por ello, la búsqueda de la satisfacción de los clientes es el norte de toda empresa.

Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas y/o técnicas que permiten el control y análisis de los procesos, productos y servicios, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del cliente. Las técnicas de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas o tradicionales y las nuevas herramientas. El primer grupo está compuesto por las herramientas hasta hoy conocidas y utilizadas como son: Diagramas de Flujo de Proceso, Diagrama Causa - Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación o Dispersión, Histogramas, Cuestionario Critico y Hoja de Seguimiento, técnica de grupo nominal, entre otras.

Las nuevas herramientas y/o técnicas son aquellas diseñadas para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no pueden detectar. Estas herramientas y/o técnicas son: Seis Sigma, QFD (Despliegue de la Función Calidad), Just in Time, Kaisen, las 5 S, Análisis Modal de Fallos y Efectos AMFE, entre otras.

El AMFE permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar fallos potenciales desde el diseño, previniendo problemas de calidad desde el inicio. Consiste en el estudio y el análisis sistemático y organizado de los fallos potenciales denominados “Modos de fallo” y sus causas raíces partiendo de sus “Efectos”.

El AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

¿Sabe Usted como Implementar el AMFE?