En cualquier sector, organización o proceso diario, cuando se desconoce lo que no conoce, eso le costará dinero. Para muchas organizaciones los costes ( a menudo ocultos) de los defectos y del despilfarro en la manera en la que operan son altos.
Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran problema, pero cuando tiene en cuenta cuántos errores pueden estar acechando en los procesos corporativos, el impacto económico en la productividad total, la satisfacción del cliente y la rentabilidad se multiplican dramáticamente.
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? .Muchas compañías opinan que tratar con los errores es sólo parte del coste operativo de la empresa, pero ello es una lógica incorrecta.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Seis Sigma está enfocado en el cliente.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Seis Sigma está enfocado en el cliente.
Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.
En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
Así, como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos
Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.
La idea central de la gestión es Seis Sigma es que pueda medir los defectos en un proceso, calcular sistemáticamente maneras de eliminarlos y acercarse a un nivel de calidad de cero defectos, lo que permite considerar que Seis Sigma es:
· Base estadística de medida: 3,4 defectos por millón de oportunidades.
· Una filosofía y una meta: ser tan perfecto como sea prácticamente posible.
· Una metodología.
· Un símbolo de calidad.
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