Porqué implementar un SGC Bajo el modelo ISO 9001:2008

Las Organizaciones de la era de información establecen básicamente sus estrategias sobre dos marcos estrategicos genéricos: La excelencia operativa a partir de un esfuerzo real para reducir costos y ser lideres en costos y la otra, la diferenciación.

En cualquiera de los dos casos, las empresas requieren de modelos de excelencia que faciliten y permitan materializar ambos marcos. Los sistemas de gestión de la calidad se orientan a la plena satisfacción de los clientes, a través de la sistematización, coherencia, sentido y resultados de sus procesos, finamente identificados, documentados, implementados y controlados.

Los objetivos fundamentales de un sistema de gestión de la calidad radican en:

1. La mejora continua del desempeño global de la organización, desde el enfoque de la eficiencia, la eficacia y la efectividad

2. Demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

3. Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz de los procesos y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente.

4. Crear la estructura capaz de responder de forma oportuna y conveniente ante las desviaciones que afecten la satisfacción del cliente y/o la gestión y rendimientos de los procesos.

Existen organizaciones que solo procuran la implementación del sistema de gestión, bien sea bajo el enfoque del modelo ISO 9001:2008 o de otro modelo de excelencia, tales como EFQM, Malcom Baldrige, y otras organizaciones procuran certificar sus procesos como parte de una estrategia de comercialización y marketing. La experiencia indica, que éstas ultimas terminan con procesos en parálisis, la razon se fundamenta básicamente en que el sistema se implementa de forma documental para cumplir con unos requisitos pero no para fortalecer los procesos y mejorar los niveles de productividad.

El proceso de implementación es sistemático, arduo y requiere de la participación de todos. El primer paso a considerar es el desarrollo del sistema documental. Los especialistas en Organización y Sistema tienen en este sentido algunas ventajas, sobre todo cuando se trata de caracterizar los procesos y las unidades funcionales, el diseño de procedimientos, instructivos, formatos u otros documentos-

La recomendación es comenzar con la carterización de las unidades funcionales o los procesos. Esto se realiza considerando la configuración de los elementos gerenciales, es decir, objetivo central del proceso o de la unidad funcional, clientes, proveedores, productos y sus atributos, insumos y sus atributos, procesos o procedimientos (caso caracterización de procesos), recursos y controles requeridos.

Este levantamiento bajo el enfoque de la configuración de los elementos gerenciales permite obtener MAPAS DE PROCESOS, documentos que usualmente son presentados para dar cumplimiento a algunas cláusulas del capitulo 4 de la ISO 9001:2008 en cuanto a identificación, desarrollo de procesos e identificación de interrelaciones.

Más adelante, podremos desarrollar algunas otras recomendaciones puntuales para el diseño documental que se requiere para implementar un SGC.

5 "S" HOUSEKEEPING. La organización, el Orden y la limpieza en la Calidad Total

¿QUÉ SON LAS 5S?

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
todos en la misma dirección: conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo.

Cada “S” tiene un significado particular, tal como sigue:

Seiri: Organizar
Seiton: Orden
Seisó: Limpieza
Seiketsu: Normalización o estandarización
Shitsuke: Disciplina

Las 5S no es una técnica que procura la estética sino de funcionalidad y eficacia. Como un estado ideal en el que:

- Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado,
- Todo se encuentra ordenado e identificado,
- Se han eliminado las fuentes de suciedad,
- Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

¿PARA QUIÉN SON LAS 5S?

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

Es importante agregar, que las 5S son aplicables sin problemas en nuestra vida personal, ¿Quién no desearía aplicar las 5S en sus hogares, habitaciones u otros espacios domésticos? Para entender esta técnica la idea es primeramente valorar su importancia aplicándolo a ámbitos cotidianos donde seamos nosotros mismos los planificadores, promotores y ejecutores.

En las empresas las experiencias son extraordinarias. La calidad tiene asidero cuando existen condiciones de limpieza, orden y seguridad. Espacios confusos, sucios, desordenados y con materiales y objetos innecesarios ocupan espacios importantes, crean caos y no permite el normal y adecuado flujo de los procesos.

La recomendación al implementar este tipo de herramientas es primeramente invitar a los miembros de la organización a reconocer y valorar la importancia de esta fabulosa técnica. En otra oportunidad, vamos a profundizar sobre los pasos a seguir para implementar las 5S Housekeeping…

ISO 14000. UN RETO PARA LA CONTINUIDAD EMPRESARIAL EN ARMONIA CON LA VIDA

En los últimos 30 años, la protección de la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental han sido preocupaciones prioritarias para las naciones industrializadas en el mundo. Es así, como la puesta en marcha de acciones que protejan el medio ambiente, lejos están de ser una utopía o un ideal refrendado en el lema de un movimiento verde, como muchos lo creen. De esta forma, en tiempos pretéritos, ya se conjugaban las primeras acciones en el ámbito de las Naciones Unidas, Empresarios, Gobiernos, Científicos, etc., en torno al tema medio ambiental.

En el plano Empresarial y Económico, no menores han sido los esfuerzos desarrollados en estos últimos treinta años, es así, que se tiene un sinnúmero de conferencias en torno al tema ambiental, como lo son:

· Conferencia Mundial sobre el Manejo del Medio Ambiente, Paris, 1984, 1989.
· Declaración Ministerial de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas (Bergen 1990).

En este contexto, podemos citar en torno a los esfuerzos gubernamentales, en 1972, la primera conferencia de las Naciones Unidas (ONU) Sobre el Medio Ambiente Humano celebrada en Estocolmo, Suecia. Esta conferencia fue la primera iniciativa hacia el control ambiental global y en ella se establecieron una serie de principios guía para inspirar y guiar a los pueblos del mundo en la conservación y fortalecimiento del entorno humano.

En 1987, la Comisión Mundial para el medio ambiente y del Desarrollo, presidida por la Primera ministro de Noruega, Ghro Harlem Brundtland, en su informe "Nuestro Futuro Común", destacó la importancia de la protección del medio ambiente para el logro del "desarrollo sostenible".

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.

Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution. La BS7750 es una especificación para un sistema de gestión medioambiental (ver anexo1 y 2). The system is used to describe the company's environmental management system, evaluate its performance and to define policy, practices, objectives and targets; and provides a catalyst for continuous improvement. El sistema se utiliza para describir la empresa en materia de medio ambiente, sistema de gestión, evaluar su desempeño y definir las políticas, las prácticas, los objetivos y metas, y proporciona un catalizador para la mejora continua. Se desarrolló como una respuesta a la preocupación sobre los riesgos ambientales y los daños (reales y potenciales). ElCompliance to the standard is voluntary for companies, and complements required compliance to statutory legislation. cumplimiento de la norma es de carácter voluntario para las empresas.

ISO 14000 es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se ha concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental. Con el compromiso de toda la organización, permite lograr ambos objetivos.

Esta norma internacional la puede aplicar cualquier organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.

La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

Los pasos para aplicarla son los siguientes:

1. La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.

2. La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas. La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.

3. Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.

4. La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.

Ello significa que puede identificar aspectos del negocio que tienen un impacto en el medio ambiente y comprender las leyes medioambientales que son significativas para esa situación. El paso siguiente consiste en generar objetivos de mejora y un programa de gestión para alcanzarlos, con revisiones periódicas para la mejora continua. De este modo, podemos evaluar el sistema regularmente y, si cumple la normativa, registrar la compañía o la sede para la norma ISO 14001.

6 SIGMA

En cualquier sector, organización o proceso diario, cuando se desconoce lo que no conoce, eso le costará dinero. Para muchas organizaciones los costes ( a menudo ocultos) de los defectos y del despilfarro en la manera en la que operan son altos.

Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran problema, pero cuando tiene en cuenta cuántos errores pueden estar acechando en los procesos corporativos, el impacto económico en la productividad total, la satisfacción del cliente y la rentabilidad se multiplican dramáticamente.

En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de calidad”, márgenes de variación y desviaciones.

La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del “control” de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? .Muchas compañías opinan que tratar con los errores es sólo parte del coste operativo de la empresa, pero ello es una lógica incorrecta.
En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de tres características:
Seis Sigma está enfocado en el cliente.

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión.

En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.

Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.

Así, como en el Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigación y desarrollo.

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente
Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

La idea central de la gestión es Seis Sigma es que pueda medir los defectos en un proceso, calcular sistemáticamente maneras de eliminarlos y acercarse a un nivel de calidad de cero defectos, lo que permite considerar que Seis Sigma es:

· Base estadística de medida: 3,4 defectos por millón de oportunidades.
· Una filosofía y una meta: ser tan perfecto como sea prácticamente posible.
· Una metodología.
· Un símbolo de calidad.

Poka Joke. Una mirada cero defectos

Los japoneses pensaron en esto hace mucho tiempo y procuraron el uso de aditamentos anti-error extensivamente, con resultados excelentes.

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

El empleo del Poka Yoke surgió en la manufactura japonesa para mejorar la calidad de los productos, evitando los errores en la línea de producción. Este concepto es muy sencillo, ya que si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Generando por consiguiente una mayor satisfacción del cliente y un costo total más bajo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS). Aunque con anterioridad ya existían Poka Yoke, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo, que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Shingo recomienda los puntos descritos a continuación en la aplicación del Poka−Yoke.

· Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
· Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
· Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka−Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detallé la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
· No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka−Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía.

El Poka−Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Lo cual se resume en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.

IMPLEMENTACIÓN DE POKAYOKE

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Poka Yoke (áreas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)
2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema
3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas)
4. Diseñe un PokaYoke adecuado
5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso)
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de Poka-Yoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc. para que funcione correcta y consistentemente
7. Capacite a todos en el cómo utilizarlo
8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados
9. Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.


Más adelante, estaremos hablando de los beneficios del Poka Joke y como se implementa…

COACHING ONTOLÓGICO. UNA MANERA DISTINTA DE CONVERSACIÓN

Toda organización opera en una red de conversaciones, emociones y acciones que condicionan los procesos de desarrollo y la calidad laboral.

Partiendo de la idea de que dentro de los objetivos fundamentales de toda organización están la productividad, la calidad y la efectividad, podemos comprender la importancia del trabajo en equipo. Estas metas claves solo pueden ser alcanzadas a través de la unión coordinada de capacidades, conocimientos y esfuerzos de todo su personal; es decir, a través de una comunicación efectiva que permita a los miembros del equipo mantener sus características individuales, y a la vez integrar satisfactoriamente sus fortalezas, compensar debilidades y compartir un ambiente de compromiso, confianza y bienestar para todos.

Investigadores y estudiosos usaron hallazgos de la filosofía del lenguaje, la neurociencia, la psicología cognitiva, la administración, y otras teorías de actualidad como fuentes de conocimiento para dar sustento a los principios de una disciplina que tiene como objetivo desarrollar en individuos o equipos la capacidad de establecer relaciones efectivas con el entorno, a partir de buenas prácticas de comunicación. Este método se denomina coaching ontológico.

El Coaching Ontológico es una disciplina que facilita a las personas, equipos y organizaciones afrontar los nuevos desafíos que nos presenta el mundo actual. Es una nueva manera de mirar, que posibilita accionar más efectivamente, generando entornos de confianza y entusiasmo, para el logro de los objetivos que los guía hacia el desarrollo personal y profesional, con el cual están comprometidos.

El Coaching Ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas.

Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer), y las acciones que tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El Coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.

La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona atendida. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante en cualquier interacción de Coaching.

El Coaching no enseña, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisión de conocimiento. Simplemente cnduce conversaciones para describir situaciones y sobre todo, generar cambios. Si Usted no esta conforme con ciertos resultados podría cambiar las acciones y obtener un resultado distinto, pero si aún sus resultados no le satisfacen, entonces es usted quien debe cambiar. ¿Está usted dispuesto?

Figura: Observador - Acción - Resultado

LA GERENCIA DEL DESEMPEÑO EN LOS PROYECTOS. CALIDAD Y RIESGOS

La competitividad de los mercados y la exigente carrera hacia la excelencia e integrabilidad de las operaciones agregando elementos de innovación, ha forzado a una importante cantidad de organizaciones a definir o redefinir sus estrategias de negocio. Estas estrategias son apalancadas con proyectos de mejora (portafolios de proyectos), los cuales requieren de una gestión cada vez más eficiente, efectiva y eficaz. Estos proyectos más allá de dar unos resultados en concordancia con unos objetivos, requieren generar las lecciones aprendidas necesarias para replicar buenas prácticas en otros proyectos. Esto último, pasa por evaluar el desempeño de los proyectos, obviamente mirando el proyecto desde dos dimensiones claves: La calidad y los riesgos.

Los procesos de gestión de la calidad en los proyectos incluyen todas aquellas actividades o acciones con las cuales las organizaciones determinan políticas, responsabilidades y objetivos de calidad del proyecto. Esto se logra a través de la planificación, aseguramiento y control de la calidad. La calidad va más allá del producto entregable, también la gestión del proyecto debe ser considerada.

Por ello surge la siguiente interrogante ¿un proyecto ejecutado contempló los procesos de gestión de la calidad? Ese proyecto ejecutado, ¿contó con planes específicos, aplicación de normas y políticas que apalancarán el alcance del proyecto y sus objetivos en el tiempo y costo inicialmente previsto? ¿Se consideraron los distintos procesos de la gestión de la calidad así como sus herramientas y técnicas asociadas?

Igualmente, otra dimensión en la gerencia del desempeño es la gestión de los riesgos. La intención de gestionar los riesgos fundamentalmente se centra en aumentar la probabilidad de ocurrencia e impactos positivos de ciertos eventos así como, disminuir la probabilidad de ocurrencia e impacto negativo de eventos inesperados

Por ello surgen las siguientes interrogantes ¿fueron aplicados en el proyecto cada uno de los procesos de la gestión de los riesgos?

La calidad es una necesidad vital para cualquier organización o proyecto, independientemente de su tamaño, naturaleza y sector económico. Puede decirse que aquellas organizaciones que no incorporen a la calidad como parte de su cultura y existir, tendrán problemas a corto o mediano plazo, visto desde las operaciones como de los proyectos que cada organización maneja y gerencia.

El propósito de todo proyecto es satisfacer las necesidades de sus clientes y demás interesados.

Es por ello, que la gerencia del desempeño permite mirar el proyecto desde su inicio hasta su fin y cierre efectivo con el objeto de identificar y determinar a partir de una evaluación detallada el cumplimiento y satisfacción de cada uno de los objetivos previstos, alcance del proyecto y otros elementos fundamentales para la ejecución de los proyectos.

La idea es potenciar y comprender cada uno de los procesos que componen la gestión de la calidad y la gestión de los riegos como puntales del desempeño, así como, verificar el cumplimiento y conformidad de los proyectos con respecto una serie de requisitos determinantes en el desempeño de los mismos, de cuyo resultado, se desprenden un conjunto de conclusiones y recomendaciones útiles para proyectos futuros.

Existen listas de chequeos que permiten verificar el cumplimiento o no de cada requisito o elemento constituyente de los procesos de calidad y de riesgos. Además, estas listas de chequeo no solo sirven para auditar el desempeño sino también para ponderar cada elemento y distinguir oportunidades de mejoras.

Si deseas conocer los procesos y elementos de gestión tanto de la calidad como de los riesgos en los proyectos, haz tus comentarios y solicíta más información!!

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD. QFD

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Mucho se ha hablado y escrito sobre la calidad. Se reconoce que es un hecho cultural y humano, además de técnico y empresarial. Igualmente, se coincide en que la calidad va más allá de la simple valoración y consideración de los costos, métodos de trabajo, atributos y resultados.

La calidad en el tiempo ha experimentado diversos cambios y evoluciones que van desde la conformidad del producto en su fase más artesanal, al control de calidad en lo industrial, el aseguramiento y la gestión de la calidad, donde todas las unidades funcionales de una organización se deben a esta función calidad a la competitividad y la generación de satisfacción a sus interesados o stakeholders.

La calidad es la base para entender lo que se hace, el cómo se realiza, los resultados que se obtienen de dichas ejecuciones, las formas o métodos que pueden ser incorporados para mejorar lo que se hace, y sobre todo, cómo es percibido lo que se ejecuta y lo que se entrega al final.

La Función Despliegue de la Calidad, llamada también QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta que esta llamada precisamente a dar un giro de 180 grados en las estructuras tradicionales de gestión empresarial y más aún, en las estructuras de pensamientos y paradigmas de quienes componen y dirigen las organizaciones modernas.

El pilar fundamental de la calidad es la satisfacción de los clientes, ésta depende inequívocamente de la capacidad que tienen las organizaciones de “Escuchar la Voz del Cliente” y actuar en consecuencia. Las expectativas y necesidades de los clientes requieren que sean conocidas y tratadas de forma adecuada. El QFD o Función Despliegue de la Calidad se utiliza en términos prácticos para definir la “voz del cliente”. La idea es que las organizaciones puedan primeramente diferenciar que las necesidades y expectativas del cliente no siempre son las mismas de la empresa y que una escucha efectiva permite definir con claridad los objetivos de los procesos internos y ajustarlos a los costos que inciden en los niveles de productividad esperados.

La Función Despliegue de la Calidad asegura que la “Voz del Cliente” sea escuchada mientras el producto es desarrollado o el servicio es prestado y no cuando éstos han sido elaborados y entregados. Por medio del QFD se aseguran las vías y mecanismos para asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

¿Cómo articulamos la escucha de la voz del cliente? ¿A través de que medios e instrumentos podemos captar la voz del cliente? Una vez escuchada la voz del cliente ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo construimos la Casa de la Calidad?

Análisis Modal de Fallos y Efectos

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. HACIA EL CERO DEFECTOS

El control de los procesos y de los productos / servicios es una actividad de vital importancia para cualquier organización, ya que le permite garantizar el cumplimiento de lo previsto con lo obtenido y en función a las brechas, tomar las decisiones pertinentes.

Las actuales tendencias del mercado han generado la necesidad de prestarle mayor importancia al cliente, escuchar constantemente su voz, incorporar elementos de innovación y servicios de apoyo a los productos y servicios medulares, entre otros elementos, de manera tal que la satisfacción de los clientes es la razón de ser de las organizaciones y por ello, la búsqueda de la satisfacción de los clientes es el norte de toda empresa.

Con base en esta necesidad se han diseñado una gran cantidad de herramientas y/o técnicas que permiten el control y análisis de los procesos, productos y servicios, con el fin único de optimizarlos y asegurar la satisfacción del cliente. Las técnicas de control de procesos se pueden clasificar en dos grupos, las herramientas clásicas o tradicionales y las nuevas herramientas. El primer grupo está compuesto por las herramientas hasta hoy conocidas y utilizadas como son: Diagramas de Flujo de Proceso, Diagrama Causa - Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación o Dispersión, Histogramas, Cuestionario Critico y Hoja de Seguimiento, técnica de grupo nominal, entre otras.

Las nuevas herramientas y/o técnicas son aquellas diseñadas para evaluar situaciones que las herramientas clásicas no pueden detectar. Estas herramientas y/o técnicas son: Seis Sigma, QFD (Despliegue de la Función Calidad), Just in Time, Kaisen, las 5 S, Análisis Modal de Fallos y Efectos AMFE, entre otras.

El AMFE permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de identificar fallos potenciales desde el diseño, previniendo problemas de calidad desde el inicio. Consiste en el estudio y el análisis sistemático y organizado de los fallos potenciales denominados “Modos de fallo” y sus causas raíces partiendo de sus “Efectos”.

El AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.

¿Sabe Usted como Implementar el AMFE?

Balanced Scorecard. Sistema de control de Gestión del siglo 21

A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.

En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.

El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.

Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.

A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.

Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.

La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.

Los elementos más relevantes para tener en cuenta son:

Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).

Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.

Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.

Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.

Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones”.

Fuente: NRG Consultores.

Fuente imagen: Fundes Venezuela