Auditorías de la Calidad

La norma ISO 9000: 2000 define una Auditoria de Calidad como:

“Un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.

El objetivo de la auditoría de calidad es evaluar la suficiencia y eficacia de las disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no-cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones.

Es importante tener en cuenta que la auditoría es un ejercicio de recolección de información, el cual permitirá identificar una necesidad de mejoramiento o de acciones correctivas. La información buscada es la evidencia objetiva de cumplimiento, y no un número máximo de no conformidades. No es una cacería de brujas ni se realiza para culpar. Los auditores deben estar conscientes de esto y deben hacer esfuerzos para crear una imagen positiva de la auditoría, de otra forma puede no establecerse el clima para una comunicación eficaz.

Es de crucial importancia que la información recolectada sea precisa y basada en hechos, ya que con base en los reportes de auditoría se tornarán decisiones gerencial importantes. Los efectos financieros de las decisiones basadas en información incorrecta, recolectada durante auditorías realizadas inadecuadamente, pueden tener un efecto devastador sobre la organización. Por lo tanto es absolutamente importante que las auditorías sean realizadas únicamente por personal entrenado apropiadamente por profesionales contratados. La recolección de información y evidencia objetiva requiere de habilidades que sólo se pueden desarrollar a través de entrenamiento y experiencia.

Objetivos de la Auditoría

Los participantes probablemente han escuchado un número de calificativos agregados a la palabra “auditoría”. Toda esta terminología puede sonar un poco confusa y requiere de alguna clasificación.

Es importante entender que siempre hay un número de involucrados, quienes pueden tener un interés creado en la calidad del producto y consecuentemente en el sistema de calidad de la organización. Esto incluye a los accionistas, los gerentes, los clientes, las entidades reguladoras, entre otras. Todos ellos pueden utilizar la auditoría como una herramienta para obtener información, sobre el sistema de calidad de la organización.

Normalmente se realizan las auditorías por uno o más de los siguientes propósitos:

• Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los requisitos especificados.
• Determinar la eficacia del sistema en el cumplimiento de objetivos.
• Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad.
• Cumplir los requisitos regulatorios
• Para propósito de certificación (registros) del sistema de calidad.
• Para evaluación inicial de un proveedor potencial.
• Como parte de una revisión regular de los proveedores bajo acuerdos contractual para asegurar que sus sistemas de calidad continúan cumpliendo con sus requisitos.
• Verificar que el sistema de calidad de una organización continúa cumpliendo con los requisitos especificados.
• Evaluar el sistema de calidad de su propia organización contra los requisitos de una norma de sistema de calidad.

Las auditorías pueden formar parte de un programa de auditorías periódicas o pueden ser iniciadas como una acción extraordinaria debida a cambios en el sistema de calidad de la organización aumento en el volumen de trabajo dado al proveedor, preocupaciones relacionados con la solidez del sistema de calidad del proveedor o debido a otras circunstancias que indiquen la necesidad de realizar una auditoría.

En resumen las auditorías en general se realizan con el fin de:

• Dar a la gerencia la confianza en que las cosas ocurren en la forma proyectada.
La función del gerente es asegurar que el negocio u operación bajo su control se realiza eficazmente. La retroalimentación generada por auditorías de calidad efectivas suministra las bases sobre las cuales la gerencia puede bien sea obtener confianza en el sistema implementado o decidir que mejoramientos son necesarios. El gerente no puede tener confianza en los sistemas si estos no pueden ser probados regularmente.

• Dar confianza a los clientes.

La información recolectada durante una auditoría de segunda parte puede permitir al cliente obtener confianza en la habilidad del proveedor para suministrar un producto conforme.

• Detectar y observar problemas operacionales.

Se ha hecho un gran esfuerzo en el desarrollo y documentación de procedimientos aplicables a varias actividades y elementos del sistema. No obstante los esfuerzos hechos para asegurar que los procedimientos son correctos y factibles, se ven diluido al detectarse que ellos todavía requieren de cambios durante las auditorías internas de calidad, el auditor tendrá la oportunidad de obtener las dificultades que se presenten en el cumplimiento con el sistema y los procedimientos. Los problemas en el sistema y la manera de mejorarlo se harán evidentes durante la discusión con aquellas personas responsables del departamento, función u operación y por la ejecución de los procedimientos relevantes.

• Suministrar la retroalimentación para acciones correctivas y mejoramiento.

Las auditorías pueden detectar instancias de no conformidad con las disposiciones planificadas. Se debe entonces tener cuidado de asegurar que las causas básicas para dichas no conformidades serán identificadas y se implementarán las acciones correctivas apropiadas. La efectividad de las mismas deberá ser verificada mediante la realización de auditorías de seguimiento.

1.3 Clasificación de la Auditoria.

Los criterios para la clasificación de las auditorías se basan en quién audita a quién, con qué fines y cuáles propósitos.

¿Quién a quién?

Auditorías de Primera Parte.

Esta es una auditoría de una organización sobre sí misma. Se realiza en beneficio de la dirección de la organización, quién utilizará la información recolectada durante la auditoría.

Auditorías de Segunda Parte.

Esta es una auditoría realizada por una organización sobre otra organización para los fines y propósitos de la organización que la emprendió. Esta clase incluye las auditorías emprendidas por los clientes sobre sus proveedores actuales o potenciales, etc. Cuando los proveedores actuales o potenciales están siendo auditados la intención es obtener información suficiente acerca del sistema de calidad del proveedor, para asegurarle a la organización del cliente que sus necesidades y requisitos específicos están siendo y seguirán siendo cumplidos.

Es importante que la auditoría sea realizada profesionalmente, y que refleje con precisión la eficacia del sistema de calidad del proveedor. Recuerde, los resultados afectarán las decisiones comerciales que pueden ser costosas y críticas para el futuro de ambas organizaciones. Por consiguiente debe ser llevado a cabo, por personal relevante que es entrenado, asegurando así que la información correcta es obtenida.

Otro factor importante es que el sistema de calidad auditado debe ser juzgado sobre sus propios méritos. Aunque una compañía puede usar un sistema particular (por ejemplo: ISO 9000) esto no quiere decir que otros son inferiores (por ejemplo: existe una empresa norteamericana conocida como Markc y Spencer que tiene su propio sistema y el cual ha probado ser extremadamente efectivo).

Auditorías de Tercera Parte

Estas son las auditorías emprendidas por una tercera parte independiente que no tiene ningún interés creado en los resultados de la auditoría. Típicamente auditorías de certificación (registros), auditorías para premios de calidad, etc.

Igual que con la Auditoria de Segunda Parte, las Auditoría de Tercera Parte presionan considerablemente tanto al auditor como al auditado. El resultado de la auditoría será crítico para el auditado y la preparación para ella debe ser un ejercicio costoso. Por consiguiente el auditor debe ser visto como un profesional completamente competente de tal forma que la compañía no tendrá dudas de que los resultados reflejan correcta y justamente su sistema de calidad.

Costos de la Calidad

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención y costos de evaluación Los costos por falla en el control, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas y costos por fallas externas.

Según Joseph Juran existe la siguiente clasificación de los costos de la calidad:

Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos por Fallas Internas
Costos por Fallas Externas

Distribución típica de costos directos en las empresas actuales es el siguiente:

Prevención 5%
Evaluación 30%
Fallas internas / externas 65%


Costos de Prevención.

Los costos de prevención son los costos de todas las actividades desarrolladas para evitar defectos en el diseño y desarrollo de los productos o servicios, al evitar estos defectos se podrá garantizar que el cliente no reciba productos fuera de especificación o servicios con deficiencias. Como ejemplo se pueden citar aquellos costos que se incurren al llevar a cabo la planeación de la calidad, el análisis de los procesos de producción y el diseño de planes de control para los mismos, auditorías al plan de calidad, evaluación de proveedores y programas de capacitación, entre otros.

Resumiendo: son aquellos en que se incurre para prevenir errores, para eliminar los costos por fallas de control y mantener al mínimo los costos de evaluación.

Costos de Evaluación

Los costos de evaluación son los costos realizados para asegurar que se cumplan con los requisitos establecidos. Como ejemplo mencionaremos los costos que se desembolsan para llevar a cabo inspecciones y pruebas en la recepción de materiales, durante el proceso y en el producto terminado (desde el almacenaje del mismo hasta su embarque). Otro costo es el mantenimiento requerido para la calibración de los instrumentos de medición y cualquier otro material utilizado para el trabajo de inspección. Se incluye también dentro de esta categoría la auditoría a los procedimientos de las distintas áreas de la organización (compras, administración, ventas, mercadotecnia, etc.) Resumiendo: son aquellos en que se incurre para detectar la condición del producto o servicio en cuanto a la calidad.

Costos por Fallas Internas

Los costos por fallas internas ocurren por no cumplir con una calidad satisfactoria, son defectos que suceden antes de entregar el producto o servicio al cliente. Como ejemplo tenemos los desperdicios de materiales, el retrabajo originado para corregir defectos y los gastos generales que esto implique, el tiempo utilizado para analizar y corregir las causas de esos defectos (acciones correctivas), tiempo ocioso o reparaciones de máquinas no planeados, disminución en la utilidad por vender un producto a un precio inferior (por no cumplir con las especificaciones). Esto puede ocasionar aumento en los niveles de inventario y tiempos de ciclo más largos.

Resumiendo: son aquellos derivados de corregir errores antes de que el producto salga de la planta o que un trabajo sea entregado por una persona o departamento.

Costos por fallas externas

Los costos por fallas externas ocurren cuando al cliente le llegan productos defectuosos. Como ejemplo están los costos por quejas y devoluciones, que implica el gasto por investigar, el retrabajo de la recepción de los productos devueltos (incluye fletes), el reemplazo o reparación de productos que tengan vigente su garantía, la pérdida de utilidad por acordar con el cliente la aceptación del producto a un precio inferior. También puede incluirse en esta categoría los gastos legales que puede ocasionar una situación como ésta por una demanda del cliente. Resumiendo: son costos derivados de corregir errores después de que el producto ha sido embarcado o que un trabajo sea entregado por una persona o departamento. Son los mas delicados pues va en juego la imagen de la empresa y la lealtad a ella.

Competencias Laborales

Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

A continuación se señalan varias definiciones sobre competencia laboral:

"Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo".

"Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación".

¿Qué son las Competencias Laborales?

No hablamos de nada nuevo, pues éste concepto fue utilizado por David McClelland hace unos 30 años atrás, quién a través de sus investigaciones demostró que las evaluaciones y tests tradicionales que decían predecir el desempeño exitoso eran insuficientes.

A través del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, creo poder resumirlas a continuación:

COMPETENCIA: Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

•Saber Hacer:

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones,etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Complementos de Elementos

Criterios de Desempeño: es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia.

La persona es competente cuando...

Evidencias de Desempeño: son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en las circunstancias y ámbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. Las evidencias por desempeño se encuentran delimitadas por el contexto de desempeño laboral.

En el desempeño de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:...

Evidencias de Conocimiento: la posesión individual de un conjunto de conocimientos, teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeño eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeños. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluación.

Fuente imagen: Fundes Venezuela, 2005

Normas OSHAS 18001. Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional

Las normas OHSAS 18000

Son una serie de normas voluntarias internacionales relacionadas con la gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, toman como base para su elaboración las normas 8800:1996 de la British Standard.

El Objetivo de las normas OSHAS 18001 Es proporcionar a las organizaciones un modelo de sistema proactivo para la gestión de la seguridad y la salud en el lugar de trabajo, que permita asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad a través de: -

- Política de SYSO
- Planificación´
- Implantación y Operación
- Verificación y acciones correctivas
- Revisión del sistema

¿Qué es un Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional basado en las OSHAS 18001?

Es un conjunto de requisitos para implementar un Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional, habilitando a una empresa para formular una política y objetivos específicos asociados a la SySO, considerando los requisitos legales y la información sobre los riesgos inherentes a sus actividades.

Estas normas son aplicables a los riesgos de salud y seguridad ocupacional, y a aquellos riesgos relacionados a la gestión de la empresa, que puedan causar algún tipo de impacto en su operación y que, además, sean controlables.

Los beneficios de la norma OSHA 18001 son:

1. Reducción del número de personal accidentado mediante la prevención y control de riesgos en el lugar de trabajo.
2. Reducir el riesgo de accidentes de gran envergadura.
3. Asegurar una fuerza de trabajo bien calificado y motivado a través de la satisfacción de sus expectativas de empleo.
4. Reducción del material perdido a causa de accidentes y por interrupciones de producción no deseado.
5. Posibilidad de integración de un sistema de gestión que incluye calidad, ambiente, salud y seguridad. 6. Asegurar que la legislación respectiva sea cumplida.

¿Porqué y para qué es necesario certificar con OSHAS 18001?

La certificación OHSAS permite a las organizaciones demostrar, a través de la evaluación objetiva por una tercera parte imparcial e independiente, que disponen de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales basado en el principio de la mejora continua, y que la Dirección de dichas organizaciones está involucrada e implicada en dicho sistema, a través del establecimiento y cumplimiento de una Política, y del proceso de revisión del sistema. Proporciona una valoración externa de la eficacia del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales implantado, dado que se realiza con auditores adecuadamente cualificados, y con una amplia experiencia en sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales.

Just In Time (JIT) - Justo a Tiempo (JAT)

El Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.

Cabe señalar para comenzar que no se trata de:

1.Un programa de stocks.
2.Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
3.Un proyecto de gestión de materiales.
4.Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).

Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JAT “coste evitable” es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. JAT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo:

1.¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?
2.¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
3.¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?

Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.

La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JAT como son: a- Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.

La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos.

Con JAT los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75% en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la técnica JAT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecánicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automóviles.

Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones pueden oscilar entre el 26% si se trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63% para las artes gráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles.

Cuando se conoce por primera vez el JAT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que la aplicación del JAT tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificado y con visión a largo plazo.

Aguilera, Elisee y Fajardo, Frank (2009)

Análisis Modal de Fallos y Efectos

El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Según Bermudez Grellys, Herramientas estadísticas de segunda generación. Manual de control estadístico de proceso AMFE es “una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pudiesen presentar. Puede ser muy útil para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de estrategias de mantenimiento en sistemas”

AMFE no solo representa una técnica para prevenir posibles fallas, si no que también permite cuantificar los posibles efectos de las mismas, esto permite establecer prioridades de acción en función de dichos efectos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad, además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. Por tanto AMFE resulta una herramienta útil para visualizar, evaluar y prevenir fallas antes de su ocurrencia, es una técnica proactiva y no reactiva.

TIPOS DE ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

Pueden establecerse tres tipos de análisis Modales de Fallos y Efectos dependiendo de la actividad sobre la cual se aplica, tales como: AMFE Diseño, AMFE Procesos y AMFE Medios. El proceso de desarrollo y aplicación es el mismo.

AMFE de Diseño

Esta orientado hacia el producto o servicio nuevo o para transformaciones de productos cuando las especificaciones, características y condiciones macroambientales cambian.

El AMFE de Diseño es un análisis preventivo que permite anticipar los fallos o problemas de diseño en los productos o procesos. El AMFE de diseño es un paso previo al AMFE de proceso, ya que si se logra prevenir los fallos en los diseños, con seguridad son atendidos elementos y aspectos importantes en los procesos y medios de producción.

AMFE de Proceso

En el AMFE de procesos se analizan los potenciales fallos en las fases siguientes al diseño, es decir, los procesos de fabricación o prestación de servicios. Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.

Su objetivo es analizar las características del producto o servicio con base a los procesos responsables. Este análisis se realiza antes de las ejecuciones. Así como el AMFE de diseño se centra en el análisis de los productos o servicios el AMFE de procesos se centra en la fabricación o ejecución de los procesos para la prestación de un servicio.

En ambos casos se usa la misma metodología, lo único variante es el objetivo del estudio, es decir, los fallos potenciales, sus causas potenciales y los efectos de los fallos se tratan de la misma forma en ambos casos (procesos y diseño)

AMFE de Medios

En la actualidad las empresas procuran mantener la mayor disponibilidad posible en los distintos medios de producción disponibles. Para lograrlo se realizan grandes esfuerzos para reducir la tasa de fallos en las maquinas, equipos, utensilios, herramientas, motores y sistemas, que son usados para llevar a cabo las tareas de diseño y los procesos de fabricación, mantenimiento, entre otras. Por esta razón el AMFE de medios es una herramienta de análisis esencial para identificar y prevenir fallos en los medios de producción que se ejecutan para obtener los productos o servicios entregados a un cliente final.

El AMFE de medios aporta la metodología y el análisis para resolver los problemas de fiabilidad de los distintos elementos o factores que componen los medios de producción, mediante la prevención y detección temprana de fallos. En este caso, los fallos impactarán a un cliente interno, ejemplo, los operadores de las maquinas o equipos, en fin, los usuarios de los medios de producción.

El AMFE de medios es un punto de partida para el establecimiento e implementación de planes de mantenimientos preventivos.

Porqué implementar un SGC Bajo el modelo ISO 9001:2008

Las Organizaciones de la era de información establecen básicamente sus estrategias sobre dos marcos estrategicos genéricos: La excelencia operativa a partir de un esfuerzo real para reducir costos y ser lideres en costos y la otra, la diferenciación.

En cualquiera de los dos casos, las empresas requieren de modelos de excelencia que faciliten y permitan materializar ambos marcos. Los sistemas de gestión de la calidad se orientan a la plena satisfacción de los clientes, a través de la sistematización, coherencia, sentido y resultados de sus procesos, finamente identificados, documentados, implementados y controlados.

Los objetivos fundamentales de un sistema de gestión de la calidad radican en:

1. La mejora continua del desempeño global de la organización, desde el enfoque de la eficiencia, la eficacia y la efectividad

2. Demostrar su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

3. Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz de los procesos y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente.

4. Crear la estructura capaz de responder de forma oportuna y conveniente ante las desviaciones que afecten la satisfacción del cliente y/o la gestión y rendimientos de los procesos.

Existen organizaciones que solo procuran la implementación del sistema de gestión, bien sea bajo el enfoque del modelo ISO 9001:2008 o de otro modelo de excelencia, tales como EFQM, Malcom Baldrige, y otras organizaciones procuran certificar sus procesos como parte de una estrategia de comercialización y marketing. La experiencia indica, que éstas ultimas terminan con procesos en parálisis, la razon se fundamenta básicamente en que el sistema se implementa de forma documental para cumplir con unos requisitos pero no para fortalecer los procesos y mejorar los niveles de productividad.

El proceso de implementación es sistemático, arduo y requiere de la participación de todos. El primer paso a considerar es el desarrollo del sistema documental. Los especialistas en Organización y Sistema tienen en este sentido algunas ventajas, sobre todo cuando se trata de caracterizar los procesos y las unidades funcionales, el diseño de procedimientos, instructivos, formatos u otros documentos-

La recomendación es comenzar con la carterización de las unidades funcionales o los procesos. Esto se realiza considerando la configuración de los elementos gerenciales, es decir, objetivo central del proceso o de la unidad funcional, clientes, proveedores, productos y sus atributos, insumos y sus atributos, procesos o procedimientos (caso caracterización de procesos), recursos y controles requeridos.

Este levantamiento bajo el enfoque de la configuración de los elementos gerenciales permite obtener MAPAS DE PROCESOS, documentos que usualmente son presentados para dar cumplimiento a algunas cláusulas del capitulo 4 de la ISO 9001:2008 en cuanto a identificación, desarrollo de procesos e identificación de interrelaciones.

Más adelante, podremos desarrollar algunas otras recomendaciones puntuales para el diseño documental que se requiere para implementar un SGC.