MÉTODO REDER. EFQM

INSTRUMENTO PARA LA EVALUACIÓN En los fundamentos del modelo EFQM se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (En Ingles radar) para la autoevaluación. REDER lo forman cuatro elementos: El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: * Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

* Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

* Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa

* Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias. A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse: ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, solidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes. El Modelo EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por ejemplo, para realizar una autoevaulación, una evaluación por terceras partes, para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse al Premio Europeo a la Calidad.

NORMA ISO 9001:2008. ELEMENTOS DE LA NORMA

PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA NORMA

Cada uno de los elementos de esta norma es importante para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad, pero existen cuatro grupos que fueron definidos como elementos claves para la implementación del sistema de gestión:

1. Requisitos generales

Este elemento es transversal a todo el sistema de gestión de la calidad. Esta asociado principalmente con el sistema documental que soporta las operaciones de la organización. En esta sección se identifican los procesos y sus interrelaciones, los controls y acciones de verificación, procesos tercerizados o subcontratados y los métodos de control ejercidos para controlar los productos o servicios contratados. Este elemento igualmente incluye el manual de la calidad, control de documentos y registros, entre otros.

2. Responsabilidad de la dirección

Sin menoscabo del resto del personal que conforma la organización el lograr involucrar a los altos directivos en una política de calidad es clave para que esta se implemente y mantenga a lo largo del tiempo. Las actividades específicas de la dirección se relacionan con el desarrollo de la política y los objetivos de la calidad, la planeación y la revisión del sistema así como proporcionar los recursos necesarios.

Según la norma los directivos deben asegurar que las necesidades del cliente serán atendidas y priorizadas en la organización (enfoque al cliente). En base a la planificación los directivos generaran una política de calidad que comprometa a la organización en la mejora continua y así poder satisfacer las necesidades de los clientes (política de calidad), se deben desarrollar unos objetivos de calidad que puedan ser medibles y establecer un marco que permita revisar los objetivos relacionándolos con la política de calidad (planificación). Dentro de la organización los directivos aseguran las responsabilidades y las comunican a cada escalafón de la organización (responsabilidad, autoridad y comunicación). Por último participan decididamente en la revisión del sistema en la cual analizan los datos arrojados en los diferentes procesos para tomar acciones de mejora.

3. Gestión de los recursos

Involucra un conjunto de elementos relacionados a los recursos humanos y materiales de la organización. La provisión de recursos, se deben contar con los recursos económicos suficientes para implementar y mejorar el sistema de gestión de la calidad para poder cumplir con las exigencias del cliente. El recurso más valorado en la organización es el personal, para obtener los mejores resultados la norma recomienda que el recurso humano debe ser formado y tener la competencia necesaria en las tareas que realice, además es necesario que tenga consciencia de la importancia de sus actividades dentro del logro de los objetivos de calidad. No solo es imperativa la identificación de competencias claves sino la determinación de mecanismos de medición y evaluación de desempeño, con el fin de atender las brechas que resulten de la evaluación.

De igual manera la organización necesita de la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto, edificios, sistemas de apoyo y equipos para los procesos. También se hace mención en la norma al ambiente de trabajo adecuado para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

4. Realización del producto

En este bloque se establece un compromiso con todos los mecanismos que permitirán a lo largo del proceso la elaboración del producto o la prestación del servicio. En la planificación de las etapas de proceso se verificará que la manera en que se desarrollan los productos es la más adecuada y cumple satisfactoriamente con los requerimientos del cliente. La determinación de los procesos relacionados con el cliente permite regular la relación que se tiene con ellos de manera adecuada, con el propósito de obtener su total satisfacción.

Se incluyen los requisitos relacionados con el diseño y el desarrollo del producto o del servicio, al revisar, verificar y validar que cumple con los requisitos del cliente. Las adquisiciones o compras se controlan para que se cuenten con los insumos apropiados. Asimismo, debe desarrollarse la validación de los procesos que se requieran, identificar los productos o procesos previos para rastrearlos en caso de ser necesario y así dar de forma objetiva con las causas de las desviaciones, preservar el producto o la prestación del servicio para que llegue en buenas condiciones al cliente y controlar los equipos de medición y seguimiento para garantizar la confiabilidad de las mediciones (aplica generalmente para empresas de manufactura).

5. Medición, análisis y mejora

Dentro de este sistema de gestión de la calidad este elemento permite a la organización establecer los mecanismos necesarios para obtener información sobre la satisfacción del cliente, establecer auditorías internas para verificar el cumplimiento de las disposiciones acordadas relativas a la calidad que existen dentro de la organización con las disposiciones indicadas en la norma ISO 9001:2008, darle seguimiento a los procesos y al producto en cada una de sus etapas, y establecer las medidas necesarias para controlar el producto no conforme.

La información que se derive de estas acciones está sujeta a un análisis de datos que permita acciones para mejorar el sistema a través del establecimiento de un mecanismo de correcciones que solucione el problema de forma inmediata, de acciones correctivas para evitar la recurrencia del problema y un mecanismo de acciones preventivas que evite potenciales conformidades.

MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, que buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada actividad realizada será mucho más efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco de respeto a los derechos del trabajador y la búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo.

Una vez implementada en Toyota, la Manufactura Esbelta sirvió de modelo para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de sobrevivir, a instaurar este sistema.

Objetivos y Metas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido. En sí, la Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.
• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
• Crear sistemas de producción más sólidos.
• Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera
• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Asimismo, es necesario tener presente que no siempre la implementación de un nuevo sistema de manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma. En este sentido, es necesario concientizar a los empleados acerca de los beneficios personales que la Manufactura Esbelta trae consigo. En ella se desecha toda aquella administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad del personal.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.
2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos.
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.

Beneficios

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de producción de manera que facilitaron tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la segunda Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos.

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y confiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni menos.

Toyota llegó a la conclusión que:

• Adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales.
• La introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yoke).
• La disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación.
• Innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas.
• Haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull).

Esto haría posible el fabricar con costos bajos, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos, para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido beneficios como:

• Incremento del 50 % al 70 % en la productividad
• Mejora del 50 % al 90 % en reducción de tiempos de ciclo
• Mejora del 40 al 90 % en la calidad
• Reducción del 50% al 80 % en los inventarios
• Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios
• Reducción del 50 % al 80 % en espacio dedicado a la manufactura y almacenes
• Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación

Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al área de oportunidad detectada en los procesos, por lo que se vuelve imprescindible realizar un buen diagnóstico antes de emprender acciones de mejora para no crear falsas expectativas en cuanto a los beneficios esperados por la utilización de las herramientas Lean.

Auditorías de la Calidad

La norma ISO 9000: 2000 define una Auditoria de Calidad como:

“Un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.

El objetivo de la auditoría de calidad es evaluar la suficiencia y eficacia de las disposiciones de calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no-cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible, las razones.

Es importante tener en cuenta que la auditoría es un ejercicio de recolección de información, el cual permitirá identificar una necesidad de mejoramiento o de acciones correctivas. La información buscada es la evidencia objetiva de cumplimiento, y no un número máximo de no conformidades. No es una cacería de brujas ni se realiza para culpar. Los auditores deben estar conscientes de esto y deben hacer esfuerzos para crear una imagen positiva de la auditoría, de otra forma puede no establecerse el clima para una comunicación eficaz.

Es de crucial importancia que la información recolectada sea precisa y basada en hechos, ya que con base en los reportes de auditoría se tornarán decisiones gerencial importantes. Los efectos financieros de las decisiones basadas en información incorrecta, recolectada durante auditorías realizadas inadecuadamente, pueden tener un efecto devastador sobre la organización. Por lo tanto es absolutamente importante que las auditorías sean realizadas únicamente por personal entrenado apropiadamente por profesionales contratados. La recolección de información y evidencia objetiva requiere de habilidades que sólo se pueden desarrollar a través de entrenamiento y experiencia.

Objetivos de la Auditoría

Los participantes probablemente han escuchado un número de calificativos agregados a la palabra “auditoría”. Toda esta terminología puede sonar un poco confusa y requiere de alguna clasificación.

Es importante entender que siempre hay un número de involucrados, quienes pueden tener un interés creado en la calidad del producto y consecuentemente en el sistema de calidad de la organización. Esto incluye a los accionistas, los gerentes, los clientes, las entidades reguladoras, entre otras. Todos ellos pueden utilizar la auditoría como una herramienta para obtener información, sobre el sistema de calidad de la organización.

Normalmente se realizan las auditorías por uno o más de los siguientes propósitos:

• Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los requisitos especificados.
• Determinar la eficacia del sistema en el cumplimiento de objetivos.
• Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad.
• Cumplir los requisitos regulatorios
• Para propósito de certificación (registros) del sistema de calidad.
• Para evaluación inicial de un proveedor potencial.
• Como parte de una revisión regular de los proveedores bajo acuerdos contractual para asegurar que sus sistemas de calidad continúan cumpliendo con sus requisitos.
• Verificar que el sistema de calidad de una organización continúa cumpliendo con los requisitos especificados.
• Evaluar el sistema de calidad de su propia organización contra los requisitos de una norma de sistema de calidad.

Las auditorías pueden formar parte de un programa de auditorías periódicas o pueden ser iniciadas como una acción extraordinaria debida a cambios en el sistema de calidad de la organización aumento en el volumen de trabajo dado al proveedor, preocupaciones relacionados con la solidez del sistema de calidad del proveedor o debido a otras circunstancias que indiquen la necesidad de realizar una auditoría.

En resumen las auditorías en general se realizan con el fin de:

• Dar a la gerencia la confianza en que las cosas ocurren en la forma proyectada.
La función del gerente es asegurar que el negocio u operación bajo su control se realiza eficazmente. La retroalimentación generada por auditorías de calidad efectivas suministra las bases sobre las cuales la gerencia puede bien sea obtener confianza en el sistema implementado o decidir que mejoramientos son necesarios. El gerente no puede tener confianza en los sistemas si estos no pueden ser probados regularmente.

• Dar confianza a los clientes.

La información recolectada durante una auditoría de segunda parte puede permitir al cliente obtener confianza en la habilidad del proveedor para suministrar un producto conforme.

• Detectar y observar problemas operacionales.

Se ha hecho un gran esfuerzo en el desarrollo y documentación de procedimientos aplicables a varias actividades y elementos del sistema. No obstante los esfuerzos hechos para asegurar que los procedimientos son correctos y factibles, se ven diluido al detectarse que ellos todavía requieren de cambios durante las auditorías internas de calidad, el auditor tendrá la oportunidad de obtener las dificultades que se presenten en el cumplimiento con el sistema y los procedimientos. Los problemas en el sistema y la manera de mejorarlo se harán evidentes durante la discusión con aquellas personas responsables del departamento, función u operación y por la ejecución de los procedimientos relevantes.

• Suministrar la retroalimentación para acciones correctivas y mejoramiento.

Las auditorías pueden detectar instancias de no conformidad con las disposiciones planificadas. Se debe entonces tener cuidado de asegurar que las causas básicas para dichas no conformidades serán identificadas y se implementarán las acciones correctivas apropiadas. La efectividad de las mismas deberá ser verificada mediante la realización de auditorías de seguimiento.

1.3 Clasificación de la Auditoria.

Los criterios para la clasificación de las auditorías se basan en quién audita a quién, con qué fines y cuáles propósitos.

¿Quién a quién?

Auditorías de Primera Parte.

Esta es una auditoría de una organización sobre sí misma. Se realiza en beneficio de la dirección de la organización, quién utilizará la información recolectada durante la auditoría.

Auditorías de Segunda Parte.

Esta es una auditoría realizada por una organización sobre otra organización para los fines y propósitos de la organización que la emprendió. Esta clase incluye las auditorías emprendidas por los clientes sobre sus proveedores actuales o potenciales, etc. Cuando los proveedores actuales o potenciales están siendo auditados la intención es obtener información suficiente acerca del sistema de calidad del proveedor, para asegurarle a la organización del cliente que sus necesidades y requisitos específicos están siendo y seguirán siendo cumplidos.

Es importante que la auditoría sea realizada profesionalmente, y que refleje con precisión la eficacia del sistema de calidad del proveedor. Recuerde, los resultados afectarán las decisiones comerciales que pueden ser costosas y críticas para el futuro de ambas organizaciones. Por consiguiente debe ser llevado a cabo, por personal relevante que es entrenado, asegurando así que la información correcta es obtenida.

Otro factor importante es que el sistema de calidad auditado debe ser juzgado sobre sus propios méritos. Aunque una compañía puede usar un sistema particular (por ejemplo: ISO 9000) esto no quiere decir que otros son inferiores (por ejemplo: existe una empresa norteamericana conocida como Markc y Spencer que tiene su propio sistema y el cual ha probado ser extremadamente efectivo).

Auditorías de Tercera Parte

Estas son las auditorías emprendidas por una tercera parte independiente que no tiene ningún interés creado en los resultados de la auditoría. Típicamente auditorías de certificación (registros), auditorías para premios de calidad, etc.

Igual que con la Auditoria de Segunda Parte, las Auditoría de Tercera Parte presionan considerablemente tanto al auditor como al auditado. El resultado de la auditoría será crítico para el auditado y la preparación para ella debe ser un ejercicio costoso. Por consiguiente el auditor debe ser visto como un profesional completamente competente de tal forma que la compañía no tendrá dudas de que los resultados reflejan correcta y justamente su sistema de calidad.

Costos de la Calidad

Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención y costos de evaluación Los costos por falla en el control, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas y costos por fallas externas.

Según Joseph Juran existe la siguiente clasificación de los costos de la calidad:

Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos por Fallas Internas
Costos por Fallas Externas

Distribución típica de costos directos en las empresas actuales es el siguiente:

Prevención 5%
Evaluación 30%
Fallas internas / externas 65%


Costos de Prevención.

Los costos de prevención son los costos de todas las actividades desarrolladas para evitar defectos en el diseño y desarrollo de los productos o servicios, al evitar estos defectos se podrá garantizar que el cliente no reciba productos fuera de especificación o servicios con deficiencias. Como ejemplo se pueden citar aquellos costos que se incurren al llevar a cabo la planeación de la calidad, el análisis de los procesos de producción y el diseño de planes de control para los mismos, auditorías al plan de calidad, evaluación de proveedores y programas de capacitación, entre otros.

Resumiendo: son aquellos en que se incurre para prevenir errores, para eliminar los costos por fallas de control y mantener al mínimo los costos de evaluación.

Costos de Evaluación

Los costos de evaluación son los costos realizados para asegurar que se cumplan con los requisitos establecidos. Como ejemplo mencionaremos los costos que se desembolsan para llevar a cabo inspecciones y pruebas en la recepción de materiales, durante el proceso y en el producto terminado (desde el almacenaje del mismo hasta su embarque). Otro costo es el mantenimiento requerido para la calibración de los instrumentos de medición y cualquier otro material utilizado para el trabajo de inspección. Se incluye también dentro de esta categoría la auditoría a los procedimientos de las distintas áreas de la organización (compras, administración, ventas, mercadotecnia, etc.) Resumiendo: son aquellos en que se incurre para detectar la condición del producto o servicio en cuanto a la calidad.

Costos por Fallas Internas

Los costos por fallas internas ocurren por no cumplir con una calidad satisfactoria, son defectos que suceden antes de entregar el producto o servicio al cliente. Como ejemplo tenemos los desperdicios de materiales, el retrabajo originado para corregir defectos y los gastos generales que esto implique, el tiempo utilizado para analizar y corregir las causas de esos defectos (acciones correctivas), tiempo ocioso o reparaciones de máquinas no planeados, disminución en la utilidad por vender un producto a un precio inferior (por no cumplir con las especificaciones). Esto puede ocasionar aumento en los niveles de inventario y tiempos de ciclo más largos.

Resumiendo: son aquellos derivados de corregir errores antes de que el producto salga de la planta o que un trabajo sea entregado por una persona o departamento.

Costos por fallas externas

Los costos por fallas externas ocurren cuando al cliente le llegan productos defectuosos. Como ejemplo están los costos por quejas y devoluciones, que implica el gasto por investigar, el retrabajo de la recepción de los productos devueltos (incluye fletes), el reemplazo o reparación de productos que tengan vigente su garantía, la pérdida de utilidad por acordar con el cliente la aceptación del producto a un precio inferior. También puede incluirse en esta categoría los gastos legales que puede ocasionar una situación como ésta por una demanda del cliente. Resumiendo: son costos derivados de corregir errores después de que el producto ha sido embarcado o que un trabajo sea entregado por una persona o departamento. Son los mas delicados pues va en juego la imagen de la empresa y la lealtad a ella.

Competencias Laborales

Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

A continuación se señalan varias definiciones sobre competencia laboral:

"Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo".

"Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación".

¿Qué son las Competencias Laborales?

No hablamos de nada nuevo, pues éste concepto fue utilizado por David McClelland hace unos 30 años atrás, quién a través de sus investigaciones demostró que las evaluaciones y tests tradicionales que decían predecir el desempeño exitoso eran insuficientes.

A través del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, creo poder resumirlas a continuación:

COMPETENCIA: Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

•Saber Hacer:

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones,etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Complementos de Elementos

Criterios de Desempeño: es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia.

La persona es competente cuando...

Evidencias de Desempeño: son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en las circunstancias y ámbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. Las evidencias por desempeño se encuentran delimitadas por el contexto de desempeño laboral.

En el desempeño de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:...

Evidencias de Conocimiento: la posesión individual de un conjunto de conocimientos, teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeño eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeños. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluación.

Fuente imagen: Fundes Venezuela, 2005

Normas OSHAS 18001. Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional

Las normas OHSAS 18000

Son una serie de normas voluntarias internacionales relacionadas con la gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, toman como base para su elaboración las normas 8800:1996 de la British Standard.

El Objetivo de las normas OSHAS 18001 Es proporcionar a las organizaciones un modelo de sistema proactivo para la gestión de la seguridad y la salud en el lugar de trabajo, que permita asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad a través de: -

- Política de SYSO
- Planificación´
- Implantación y Operación
- Verificación y acciones correctivas
- Revisión del sistema

¿Qué es un Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional basado en las OSHAS 18001?

Es un conjunto de requisitos para implementar un Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional, habilitando a una empresa para formular una política y objetivos específicos asociados a la SySO, considerando los requisitos legales y la información sobre los riesgos inherentes a sus actividades.

Estas normas son aplicables a los riesgos de salud y seguridad ocupacional, y a aquellos riesgos relacionados a la gestión de la empresa, que puedan causar algún tipo de impacto en su operación y que, además, sean controlables.

Los beneficios de la norma OSHA 18001 son:

1. Reducción del número de personal accidentado mediante la prevención y control de riesgos en el lugar de trabajo.
2. Reducir el riesgo de accidentes de gran envergadura.
3. Asegurar una fuerza de trabajo bien calificado y motivado a través de la satisfacción de sus expectativas de empleo.
4. Reducción del material perdido a causa de accidentes y por interrupciones de producción no deseado.
5. Posibilidad de integración de un sistema de gestión que incluye calidad, ambiente, salud y seguridad. 6. Asegurar que la legislación respectiva sea cumplida.

¿Porqué y para qué es necesario certificar con OSHAS 18001?

La certificación OHSAS permite a las organizaciones demostrar, a través de la evaluación objetiva por una tercera parte imparcial e independiente, que disponen de un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales basado en el principio de la mejora continua, y que la Dirección de dichas organizaciones está involucrada e implicada en dicho sistema, a través del establecimiento y cumplimiento de una Política, y del proceso de revisión del sistema. Proporciona una valoración externa de la eficacia del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales implantado, dado que se realiza con auditores adecuadamente cualificados, y con una amplia experiencia en sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales.